المدير الناجح
المديرون بجميع مستوياتهم يقومون بصفة مستمرة بأداء مهام وظائفهم الإدارية ، ونجاح أي عمل إداري يتحدد بمدى تنفيذهم هذه الوظائف بطريقة جيدة ويعتمد ذلك على احتياج المديرين للمعلومات بصورة مناسبة
والمدير شخص قادر على خلق وحدة منتجة ومحِبة للعمل ومرتبطة ببعضها البعض ، وذلك يتطلب من ه أن يستخدم كل نقط القوة التي تقع تحت يديه من الموارد البشرية وذلك يتطلب منه إحداث توازن بين العناصر امختلفة بين الأشخاص ، ومدى درايته بالمدخل السيكولوجي للأفراد الذي يديرهم ، ومراعاة الفروق الفردية بين الأشخاص طبعاً للأسباب البيئية أو العلمية المختلفة ، ولذلك مطلوب منه مراعاة الإدارة بالأهداف والنتائج وأن يتخذ قرارات تحقق نتائج إيجابية .. والتالي فنجاح المدير مرحلة وليس نقطة وصول تتطلب التطوير الذاتي من جانبه ، ولكن نجاحه يعتمد على الابتكار والتجديد في الفكر والتطبيق
المدير الناجح يصل إلى النجاح بالجهد والعمل المنظَّم ، ومن ثم فهو يُعرَّف بالآتي :
1
أن يكون لديه القدرة على الاتصال برؤسائه ومرؤوسيه من أجل تحقيق ديناميكية العمل الجماعي داخل المنظمة .. لأن الاتصال هو عصب النجاح
2
أن يكون لديه الخبرة الكاملة والمعرفة الدقيقة بمراحل اتخاذ القرار
3
أن يكون لديه القدرة على تحليل المشاكل واستخدام امعلومات المتاحة لاتخاذ القرار الرشيد
4
أن لا يترك شيئاً للصدفة بل هو يراقب ويتابع بشكل مستمر ما تم وضعه من خطط ومراحل تنفيذها ، حتى يتمكن من اكتشاف القصور في التنفيذ أو معوقاته في الوقت المناسب لاتخاذ قرار
5
أن لا يقدم على عمل إلاّ في ضوء خطة مدروسة دراسة جيدة
6
أن يكون لديه القدرة على تنظيم وتويه الموارد البشرية المتاحة في إدارته حتى يحقق الهدف من الخطة
7
أن لا يبدد جهده في الأمور قليلة الأهمية ولا يمارس عمله بطريقة عشوائية
8
أن يقدر قيمة الوقت وينجح في إدارته ، حيث أن للوقت نفقة وتكلفة .. وبالتالي لا بد من استثماره إلى أقصى حد ممكن
9
أن يرسم لنفسه خط المستقبل ويعمل على رفع مستواه الوظيفي بتنمية قدراته ومهاراته ويستفيد من خبرات الآخرين ويواظب على الإطِّلاع
10
أن تكون لديه القدرة على التغيير – إذ لابد أن يتوقع التغيير ويخطط له ويستعد لاستقباله والتكيف معه واستثماره لصالح المنشأة
11
أن تكون لديه القدرة على إدارة الاجتماعات
12
أن يكون متميزاً بصفات الشخصية القيادية وليست صفات الشخصية الانقيادية
13
أن يكون على دراية كاملة بالعمل المسنَد إليه
اتخاذ القرارات الإدارية
المقدمة
إن اتخاذ القرارات الإدارية من المهام الجوهرية والوظائف الأساسية للمدير، إن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام الأول على قدرة وكفاءة القادة الإداريين وفهمهم للقرارات الإدارية وأساليب اتخاذها، وبما لديهم من مفاهيم تضمن رشد القرارات وفاعليتها، وتدرك أهمية وضوحها ووقتها، وتعمل على متابعة تنفيذها وتقويمها.
أهمية اتخاذ القرارات:
ـ اتخاذ القرارات هي محور العملية الإدارية، كما ذكرنا، ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف الإدارة ونشاطاتها، فعندما تمارس الإدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد الملائمة أو اختيار أفضل الطرق والأساليب لتشغيلها، وعندما تضع الإدارة التنظيم الملائم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم الإدارات والأقسام، والأفراد الذين تحتاج لديهم للقيام بالأعمال المختلفة ونطاق الإشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية والاتصال .. وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على الأداء الجيد أو حل مشكلاتهم، وعندما تؤدي الإدارة وظيفة الرقابة فإنها أيضًا تتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير الملائمة لقياس نتائج الأعمال، والتعديلات لتي سوف تجريها على الخطة، والعمل على تصحيح الأخطاء إن وجدت، وهكذا تجري عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها.
مراحل اتخاذ القرارات:
المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:
ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.
المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :
إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المديرالى :
البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
البيانات والمعلومات الكمية.
البيانات والمعلومات النوعية.
الأمور والحقائق.
المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :
ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:
وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.
المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :
ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ
• تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
• اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
• قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.
• درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.
• درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
• مدى ملائمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.
• القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
• المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.
• كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه:
ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.
ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.
ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.
المشاركة في اتخاذ القرارات
مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات.
تساعد على تحسين نوعية القرار، وجعل القرار المتخذ أكثر ثباتًا وقبولاً لدى العاملين، فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة.
كما تؤدي المشاركة إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين أفراد التنظيم من ناحية، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى.
للمشاركة في عملية صنع القرارات أثرها في تنمية القيادات الإدارية في المستويات الدنيا من التنظيم، وتزيد من إحساسهم بالمسئولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وتجعلهم أكثر استعدادًا لتقبل علاج المشكلات وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها.
كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وإشباع حاجة الاحترام وتأكيد الذات.
بعض الاحتياطات عند مشاركة الأفراد:
1. إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم، والتي يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها.
2. تهيئة المناخ الصالح والملائم من الصراحة والتفاهم، وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة حتى يتمكن الأفراد من دراستها وتحليلها وتحديد البدائل على أساسها.
3. وأخيرًا إعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة، مثل الأخذ بالآراء التي يدلي بها الأفراد إذا كانت ملائمة وذات فائدة عملية ويترتب على تطبيقها نتائج إيجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه عن طريق المشاركة.
أنواع القرارات الإدارية :
القرارات التقليدية:
أ ـ القرارات التنفيذية:
ـ وهي تتعلق بالمشكلات البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور والانصراف وتوزيع العمل والغياب والأجازات، وكيفية معالجة الشكاوى.
ـ وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي لديه.
ب ـ القرارات التكتيكية:
ـ وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيلاً.
ـ ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.
القرارات غير التقليدية:
أ ـ القرارات الحيوية:
ـ هي تتعلق بمشكلات حيوية يحتاج في حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع، وفي مواجهة هذا النوع من المشكلات يبادر المدير ـ متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه ومستشاريه من الإداريين والفنيين والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة، وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرار ـ لإشراك كل من يعنيهم أمر القرار من جميع الأطراف في مؤتمر، وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف.
ب ـ القرارات الاستراتيجية:
ـ وهي قرارات غير تقليدية، تتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعددة، وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد، وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات وتناقشها.
اتخاذ القرارات في الميدان التربوي
في هذا الجانب سأتطرق إلى أنواع متخذي القرارات في الميدان التربوي سواء كان مدير مدرسة أو وكيل أو معلم أو مشرف تربوي وطريقة كل نوع في اتخاذ القرارات :
1- المتسرع :
يتصف هذا النوع من متخذي القرار بنفاذ الصبر وحب المخاطرة كما يتمتع بشخصية قوية إضافة إلى أنه لا يهتم كثيراً بالمعلومات ، .
2 - المسالم :
يلجأ هذا النوع من متخذي القرار إلى فعل أي شيء لتجنب اتخاذ أي قرار ويفضل أن يقوم شخص أخر بذلك بدلاً عنه لكي يجنبه المخاطرة ، .
3- المحقق :
يتصف هذا النوع بكونه كثير الشكوك وعديم الثقة بالآخرين الأمر الذي يدفعه إلى استكشاف جميع الأمور بنفسه ، ومن هنا فأنه يلجأ إلى استكشاف جميع الأمور وسؤال من هم حوله قبل أن يتخذ القرار ، .
4- الديمقراطي :
يميل هذا النوع إلى الاجتماع بفريق العمل لمناقشتهم والاستماع لآرائهم في الموقف أو المشكلة القائمة وهو قرار مبني على إجماع الفريق وتأييده ، .
5- صاحب قرار آخر لحظة :
يتصف هذا النوع بعدم الإقدام والمبادرة على اتخاذ القرارات عند ما يكون لديه متسع من الوقت للقيام بذلك ، بل يعتمد إلى تأخير القرار لأي سبب كان إلى أن يصبح تحت ضغط معين ، .
6- المتردد :
لا يستطيع هذا النوع عادة أن يصدر قراراً نهائياً فمجرد إصداره قراراً ما لا يلبث أن يغيره ، .
7- العاطفي :
يتصف هذا النوع بكونه شديد الثقة في عاطفته ومشاعره ، وهو ما يدفعه إلى احترام مشاعر الآخرين والاستناد إلى آرائهم ليصدر قراره .
كيف تتخذ قراراً صائباً :
?حاول أن تعود نفسك اتخاذ قرارات يومية حتى وأن كانت غير مهمة لكي تساعد على كسر حاجز الخوف التردد.
? استفد من تجاربك وخبراتك السابقة سواء الخاطئة أو الصائبة ومن ثم تلافي نقاط الضعف وتدعيم نقاط القوة
?لا تحاول الانفراد برأيك ، خصوصاً في تلك الأمور التي تطلب عملاً جماعياً ، بل عليك استشارة إخوانك وزملائك وإشراكهم معك في صنع القرار الجماعي.
?انظر إلى الموضوع من زوايا مختلفة وتذكر دائماً أن لكل موقف ثلاث وجهات نظر وهي : وجهة نظرك ووجهة نظر شخص آخر ووجهة النظر الصائبة.
?لا تكن متحيزاً ولا تصدر حكمك على موقف أو شخص بناءً على أحاسيسك أو مشاعرك نحو الشخص بل عليك دراسة جميع وجهات النظر المتاحة.
?تجنب غرور المنصب ولا تعتقد أن قراراتك صائبة لأنك الشاب القائد ، ولكن قراراتك يجب أن تبنى على الحقائق والمعلومات المتاحة ، وليس على ما يتيحه لك منصبك.
? إذا ما اتخذت قراراً وشرعت في تنفيذه واتضح لك أنه يحتاج إلى تبديل فيجب عليك أن تكون مرناً ومستعداً لإجراء التعديلات اللازمة عليه لأن ذلك يضمن لك النجاح.
? تجنب استخدام الكلمات التي تفيد التعميم مثل ( دائما ، أبداً ، كل ، .. الخ ) فمثل هذه العبارات يمكن إثبات عدم دقتها ، لذا يجب عليك أن تكون أكثر دقة وتحديداً.
? تابع تنفيذ القرارات التي أصدرتها وتأكد من تنفيذها.
وأخيرا أود تذكيرك بأن الحياة إما أن تكون مغامرة جريئة أو لا شيء على الإطلاق ، الأمر الذي يتطلب منك أن تتسم بالشجاعة والإقدام عند اتخاذ القرارات الناجحة والجريئة.
المقدمة
إن اتخاذ القرارات الإدارية من المهام الجوهرية والوظائف الأساسية للمدير، إن مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة إنما يتوقف في المقام الأول على قدرة وكفاءة القادة الإداريين وفهمهم للقرارات الإدارية وأساليب اتخاذها، وبما لديهم من مفاهيم تضمن رشد القرارات وفاعليتها، وتدرك أهمية وضوحها ووقتها، وتعمل على متابعة تنفيذها وتقويمها.
أهمية اتخاذ القرارات:
ـ اتخاذ القرارات هي محور العملية الإدارية، كما ذكرنا، ذلك أنها عملية متداخلة في جميع وظائف الإدارة ونشاطاتها، فعندما تمارس الإدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ قرارات معينة في كل مرحلة من مراحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد الموارد الملائمة أو اختيار أفضل الطرق والأساليب لتشغيلها، وعندما تضع الإدارة التنظيم الملائم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة فإنها تتخذ قرارات بشأن الهيكل التنظيمي ونوعه وحجمه وأسس تقسيم الإدارات والأقسام، والأفراد الذين تحتاج لديهم للقيام بالأعمال المختلفة ونطاق الإشراف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية والاتصال .. وعندما يتخذ المدير وظيفته القيادية فإنه يتخذ مجموعة من القرارات سواء عند توجيه مرؤوسيه وتنسيق مجهوداتهم أو استشارة دوافعهم وتحفيزهم على الأداء الجيد أو حل مشكلاتهم، وعندما تؤدي الإدارة وظيفة الرقابة فإنها أيضًا تتخذ قرارات بشأن تحديد المعايير الملائمة لقياس نتائج الأعمال، والتعديلات لتي سوف تجريها على الخطة، والعمل على تصحيح الأخطاء إن وجدت، وهكذا تجري عملة اتخاذ القرارات في دورة مستمرة مع استمرار العملية الإدارية نفسها.
مراحل اتخاذ القرارات:
المرحلة الأولى تشخيص المشكلة:
ومن الأمور المهمة التي ينبغي على المدير إدراكها وهو بصدد التعرف على المشكلة الأساسية وأبعادها، هي تحديده لطبيعة الموقف الذي خلق المشكلة، ودرجة أهمية المشكلة، وعدم الخلط بين أعراضها وأسبابها، والوقت الملائم للتصدي لحلها واتخاذ القرار الفعال والمناسب بشأنها.
المرحلة الثانية جمع البيانات والمعلومات :
إن فهم المشكلة فهمًا حقيقيًا، واقتراح بدائل مناسبة لحلها يتطلب جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار، ذلك أن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة المدير في الحصول على أكبر قدر ممكن من البيانات الدقيقة والمعلومات المحايدة والملائمة زمنيًا من مصادرها المختلفة، ومن ثم تحديد أحسن الطرق للحصول عليها، ثم يقوم بتحليلها تحليلاً دقيقًا ويقارن الحقائق والأرقام ويخرج من ذلك بمؤشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب.
وقد صنف بعض علماء الإدارة أنواع البيانات والمعلومات التي يستخدمها المديرالى :
البيانات والمعلومات الأولية والثانوية.
البيانات والمعلومات الكمية.
البيانات والمعلومات النوعية.
الأمور والحقائق.
المرحلة الثالثة: تحديد البدائل المتاحة وتقويمها :
ويتوقف عدد الحلول البديلة ونوعها على عدة عوامل منها:
وضع المنظمة، والسياسات التي تطبقها، والفلسفة التي تلتزم بها، وإمكانياتها المادية، والوقت المتاح أمام متخذ القرار، واتجاهات المدير ـ متخذ القرار ـ وقدرته على التفكير المنطقي والمبدع، الذي يعتمد على التفكير الابتكاري الذي يرتكز على التصور والتوقع وخلفه الأفكار مما يساعد على تصنيف البدائل المتواترة وترتيبها والتوصل إلى عدد محدود منها.
المرحلة الرابعة: اختيار البديل المناسب لحل المشكلة :
ـ وتتم عملية المفاضلة بين البدائل المتاحة واختيار البديل الأنسب وفقًا لمعايير واعتبارات موضوعية يستند إليها المدير في عملية الاختيار وأهم هذه المعايير:ـ
• تحقيق البديل للهدف أو الأهداف المحددة، فيفضل البديل الذي يحقق لهم الأهداف أو أكثرها مساهمة في تحقيقها.
• اتفاق البديل مع أهمية المنظمة وأهدافها وقيمها ونظمها وإجراءاتها.
• قبول أفراد المنظمة للحل البديل واستعدادهم لتنفيذه.
• درجة تأثير البديل على العلاقات الإنسانية والمعاملات الناجحة بين أفراد التنظيم.
• درجة السرعة المطلوبة في الحل البديل، والموعد الذي يراد الحصول فيه على النتائج المطلوبة.
• مدى ملائمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية للمنظمة مثل العادات والتقاليد.
• القيم وأنماط السلوك والأنماط الاستهلاكية وما يمكن أن تغرزه هذه البيئة من عوامل مساعدة أو معوقة لكل بديل.
• المعلومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة.
• كفاءة البديل، والعائد الذي سيحققه إتباع البديل المختار.
المرحلة الخامسة: متابعة تنفيذ القرار وتقويمه:
ـ ويجب على متخذ القرار اختيار الوقت المناسب لإعلان القرار حتى يؤدي القرار أحسن النتائج. وعندما يطبق القرار المتخذ، وتظهر نتائجه يقوم المدير بتقويم هذه النتائج ليرى درجة فاعليتها، ومقدار نجاح القرار في تحقيق الهدف الذي اتخذ من أجله.
ـ وعملية المتابعة تنمي لدى متخذ القرارات أو مساعديهم القدرة على تحري الدقة والواقعية في التحليل أثناء عملية التنفيذ مما يساعد على اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابها واقتراح سبل علاجها.
ـ ويضاف إلى ذلك أن عملية المتابعة لتنفيذ القرار تساعد على تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين وحثهم على المشاركة في اتخاذ القرار.
المشاركة في اتخاذ القرارات
مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات.
تساعد على تحسين نوعية القرار، وجعل القرار المتخذ أكثر ثباتًا وقبولاً لدى العاملين، فيعملون على تنفيذه بحماس شديد ورغبة صادقة.
كما تؤدي المشاركة إلى تحقيق الثقة المتبادلة بين المدير وبين أفراد التنظيم من ناحية، وبين التنظيم والجمهور الذي يتعامل معه من ناحية أخرى.
للمشاركة في عملية صنع القرارات أثرها في تنمية القيادات الإدارية في المستويات الدنيا من التنظيم، وتزيد من إحساسهم بالمسئولية وتفهمهم لأهداف التنظيم، وتجعلهم أكثر استعدادًا لتقبل علاج المشكلات وتنفيذ القرارات التي اشتركوا في صنعها.
كما تساعد المشاركة في اتخاذ القرارات على رفع الروح المعنوية لأفراد التنظيم وإشباع حاجة الاحترام وتأكيد الذات.
بعض الاحتياطات عند مشاركة الأفراد:
1. إشراك العاملين في الموضوعات التي تدخل في نطاق عملهم، والتي يملكون قدرات ومهارات تمكنهم من المساهمة فيها.
2. تهيئة المناخ الصالح والملائم من الصراحة والتفاهم، وتوفير البيانات والمعلومات اللازمة حتى يتمكن الأفراد من دراستها وتحليلها وتحديد البدائل على أساسها.
3. وأخيرًا إعطاء الفرصة المناسبة لعملية المشاركة، مثل الأخذ بالآراء التي يدلي بها الأفراد إذا كانت ملائمة وذات فائدة عملية ويترتب على تطبيقها نتائج إيجابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي يتم اتخاذه عن طريق المشاركة.
أنواع القرارات الإدارية :
القرارات التقليدية:
أ ـ القرارات التنفيذية:
ـ وهي تتعلق بالمشكلات البسيطة المتكررة كتلك المتعلقة بالحضور والانصراف وتوزيع العمل والغياب والأجازات، وكيفية معالجة الشكاوى.
ـ وهذا النوع من القرارات يمكن البت فيه على الفور نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها المدير والمعلومات التي لديه.
ب ـ القرارات التكتيكية:
ـ وتتصف بأنها قرارات متكررة وإن كانت في مستوى أعلى من القرارات التنفيذية وأكثر فنية وتفصيلاً.
ـ ويوكل أمر مواجهتها إلى الرؤساء الفنيين والمتخصصين.
القرارات غير التقليدية:
أ ـ القرارات الحيوية:
ـ هي تتعلق بمشكلات حيوية يحتاج في حلها إلى التفاهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع، وفي مواجهة هذا النوع من المشكلات يبادر المدير ـ متخذ القرار ـ بدعوة مساعديه ومستشاريه من الإداريين والفنيين والقانونيين إلى اجتماع يعقد لدراسة المشكلة، وهنا يسعى المدير ـ متخذ القرار ـ لإشراك كل من يعنيهم أمر القرار من جميع الأطراف في مؤتمر، وأن يعطيهم جميعًا حرية المناقشة مع توضيح نقاط القوة والضعف.
ب ـ القرارات الاستراتيجية:
ـ وهي قرارات غير تقليدية، تتصل بمشكلات استراتيجية وذات أبعاد متعددة، وعلى جانب كبير من العمق والتعقيد، وهذه النوعية من القرارات تتطلب البحث المتعمق والدراسة المتأنية والمستفيضة والمتخصصة التي تتناول جميع الفروض والاحتمالات وتناقشها.
اتخاذ القرارات في الميدان التربوي
في هذا الجانب سأتطرق إلى أنواع متخذي القرارات في الميدان التربوي سواء كان مدير مدرسة أو وكيل أو معلم أو مشرف تربوي وطريقة كل نوع في اتخاذ القرارات :
1- المتسرع :
يتصف هذا النوع من متخذي القرار بنفاذ الصبر وحب المخاطرة كما يتمتع بشخصية قوية إضافة إلى أنه لا يهتم كثيراً بالمعلومات ، .
2 - المسالم :
يلجأ هذا النوع من متخذي القرار إلى فعل أي شيء لتجنب اتخاذ أي قرار ويفضل أن يقوم شخص أخر بذلك بدلاً عنه لكي يجنبه المخاطرة ، .
3- المحقق :
يتصف هذا النوع بكونه كثير الشكوك وعديم الثقة بالآخرين الأمر الذي يدفعه إلى استكشاف جميع الأمور بنفسه ، ومن هنا فأنه يلجأ إلى استكشاف جميع الأمور وسؤال من هم حوله قبل أن يتخذ القرار ، .
4- الديمقراطي :
يميل هذا النوع إلى الاجتماع بفريق العمل لمناقشتهم والاستماع لآرائهم في الموقف أو المشكلة القائمة وهو قرار مبني على إجماع الفريق وتأييده ، .
5- صاحب قرار آخر لحظة :
يتصف هذا النوع بعدم الإقدام والمبادرة على اتخاذ القرارات عند ما يكون لديه متسع من الوقت للقيام بذلك ، بل يعتمد إلى تأخير القرار لأي سبب كان إلى أن يصبح تحت ضغط معين ، .
6- المتردد :
لا يستطيع هذا النوع عادة أن يصدر قراراً نهائياً فمجرد إصداره قراراً ما لا يلبث أن يغيره ، .
7- العاطفي :
يتصف هذا النوع بكونه شديد الثقة في عاطفته ومشاعره ، وهو ما يدفعه إلى احترام مشاعر الآخرين والاستناد إلى آرائهم ليصدر قراره .
كيف تتخذ قراراً صائباً :
?حاول أن تعود نفسك اتخاذ قرارات يومية حتى وأن كانت غير مهمة لكي تساعد على كسر حاجز الخوف التردد.
? استفد من تجاربك وخبراتك السابقة سواء الخاطئة أو الصائبة ومن ثم تلافي نقاط الضعف وتدعيم نقاط القوة
?لا تحاول الانفراد برأيك ، خصوصاً في تلك الأمور التي تطلب عملاً جماعياً ، بل عليك استشارة إخوانك وزملائك وإشراكهم معك في صنع القرار الجماعي.
?انظر إلى الموضوع من زوايا مختلفة وتذكر دائماً أن لكل موقف ثلاث وجهات نظر وهي : وجهة نظرك ووجهة نظر شخص آخر ووجهة النظر الصائبة.
?لا تكن متحيزاً ولا تصدر حكمك على موقف أو شخص بناءً على أحاسيسك أو مشاعرك نحو الشخص بل عليك دراسة جميع وجهات النظر المتاحة.
?تجنب غرور المنصب ولا تعتقد أن قراراتك صائبة لأنك الشاب القائد ، ولكن قراراتك يجب أن تبنى على الحقائق والمعلومات المتاحة ، وليس على ما يتيحه لك منصبك.
? إذا ما اتخذت قراراً وشرعت في تنفيذه واتضح لك أنه يحتاج إلى تبديل فيجب عليك أن تكون مرناً ومستعداً لإجراء التعديلات اللازمة عليه لأن ذلك يضمن لك النجاح.
? تجنب استخدام الكلمات التي تفيد التعميم مثل ( دائما ، أبداً ، كل ، .. الخ ) فمثل هذه العبارات يمكن إثبات عدم دقتها ، لذا يجب عليك أن تكون أكثر دقة وتحديداً.
? تابع تنفيذ القرارات التي أصدرتها وتأكد من تنفيذها.
وأخيرا أود تذكيرك بأن الحياة إما أن تكون مغامرة جريئة أو لا شيء على الإطلاق ، الأمر الذي يتطلب منك أن تتسم بالشجاعة والإقدام عند اتخاذ القرارات الناجحة والجريئة.
التخطيط
التخطيط :
يعرف علي السلمي بأنه: « تحديد الأعمال أو الأنشطة وتقدير الموارد واختيار السبل الأفضل لاستخدامها من أجل تحقيق أهداف معينة ».
يعرف سيد الهواري بأنه: « مرحلة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل والتي تنتهي باتخاذ القرارات المتعلقة بما يجب عمله وكيف يتم ومتى يتم ».
يعرف حسن توفيق بأنه: « تحديد الأهداف التي يسعى المشروع لتحقيقها ورسم الخطط والبرامج الكفيلة بتحقيق تلك الأهداف آخذاً في الاعتبار الإمكانات والقيود التي تفرضها ظروف المناخ بالمشروع ».
ويعرف فايول بأنه: « التخطيط في الواقع يشمل التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل ».
ويعرف جورج تيري بأنه: « هو الاختيار المرتبط بالحقائق ووضع واستخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصوره وتكوين الأنشطة المقترحة التي يعتقد بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة ».
ويتفق معظم علماء الإدارة على أن التخطيط عملية تتعلق بالمستقبل وتتنبأ به وتتوقعه ويجب أن تكون المرونة والدقة من أهم سمات التخطيط ، المرونة تحسبا لما قد يطرأ في المستقبل من تغييرات غير متوقعة، والدقة لضمان تحقيق الأهداف التي يسعى التخطيط لتحقيقها ومن هنا أرى أن التخطيط هو: « عملية أو عمليات تشتمل على تنبؤات للمستقبل ومواجهته باتخاذ سلسلة من القرارات والتي تتعلق بأهداف منشودة يسعى إلى تحقيقها عن طريق وضع سياسات وإجراءات وموازنات وبرامج تتميز بالدقة والمرونة».
أنواع التخطيط :
كثرة الآراء وتعددت المسميات فيما يتعلق ببيان أنواع التخطيط وذلك لاختلاف الأسس التي يقام عليها كل تقسيم، فقد يتم تقسيم التخطيط إلى أنواع طبقُا للهدف أو المدة أو الوسائل وأنواع التخطيط التي تهم التربية الرياضية وبالتالي تصبح أكثر وضوحاً لكثرة استخدامها في هذا الميدان هي أنواع التخطيط طبقاً للمرحلة الزمنية أي المدة ويمكن أن تكون على النحو التالي:
1. تخطيط طويل المدى .
2. تخطيط متوسط المدى .
3. تخطيط قصير المدى .
1 – التخطيط طويل المدى :
قد يتراوح من 10 إلى 15 سنة تقريبا ويكون هذا النوع من التخطيط معني بتكوين الأبطال على المدى الطويل في بعض الألعاب الرياضية، أي تتولى هذه الألعاب اللاعب من بدايته إلى أن يصل إلى مرحلة البطولة كما يحدث على سبيل المثال في لعبة الجمباز حيث أن لاعب الجمباز يحتاج إلى قرابة تسع سنوات من التدريب المنتظم والمتواصل حتى يتمكن من تمثيل بلاده دولياً، ومن ناحية أخرى فأنه يجب العناية بالتخطيط لمناهج التربية الرياضية من مرحلة التعليم الأساسي إلى نهاية المرحلة الثانوية حتى يكون تخطيطاً استراتيجياً بعيد المدى
2– التخطيط متوسط المدى :
ويتراوح من 4 – 5 سنوات تقريبا، وينبثق من التخطيط طويل الأجل، هذا النوع من التخطيط يتم للإعداد للدورات الأولمبية وبطولات العالم وعادة ما يبدأ هذا النوع بعد نهاية كل دورة أولمبية استعداداً للدورة الأولمبية القادمة وغالباً تقسم إلى خطط قصيرة الأجل، تحقق في النهاية هدف التخطيط متوسط المدى.
3 – التخطيط قصير المدى :
ومدته سنة اقل من ذلك تقريباً وهو الأكثر شيوعاً في التربية الرياضية خاصة في المملكة العربية السعودية ويكون لخطة سنوية مهمتها الاستعداد للبطولات المحلية ذات المستوى العالي مثل الدورات المدرسية أو بطولات المناطق أو بطولات المملكة، وفي المدارس يكون هو التخطيط الأمثل لعام دراسي واحد، أما بالنسبة للأندية والاتحادات الرياضية يتم التخطيط القصير ومتوسط المدى بالنسبة للألعاب المختلفة .
التخطيط :
يعرف علي السلمي بأنه: « تحديد الأعمال أو الأنشطة وتقدير الموارد واختيار السبل الأفضل لاستخدامها من أجل تحقيق أهداف معينة ».
يعرف سيد الهواري بأنه: « مرحلة التفكير التي تسبق تنفيذ أي عمل والتي تنتهي باتخاذ القرارات المتعلقة بما يجب عمله وكيف يتم ومتى يتم ».
يعرف حسن توفيق بأنه: « تحديد الأهداف التي يسعى المشروع لتحقيقها ورسم الخطط والبرامج الكفيلة بتحقيق تلك الأهداف آخذاً في الاعتبار الإمكانات والقيود التي تفرضها ظروف المناخ بالمشروع ».
ويعرف فايول بأنه: « التخطيط في الواقع يشمل التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع الاستعداد لهذا المستقبل ».
ويعرف جورج تيري بأنه: « هو الاختيار المرتبط بالحقائق ووضع واستخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصوره وتكوين الأنشطة المقترحة التي يعتقد بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة ».
ويتفق معظم علماء الإدارة على أن التخطيط عملية تتعلق بالمستقبل وتتنبأ به وتتوقعه ويجب أن تكون المرونة والدقة من أهم سمات التخطيط ، المرونة تحسبا لما قد يطرأ في المستقبل من تغييرات غير متوقعة، والدقة لضمان تحقيق الأهداف التي يسعى التخطيط لتحقيقها ومن هنا أرى أن التخطيط هو: « عملية أو عمليات تشتمل على تنبؤات للمستقبل ومواجهته باتخاذ سلسلة من القرارات والتي تتعلق بأهداف منشودة يسعى إلى تحقيقها عن طريق وضع سياسات وإجراءات وموازنات وبرامج تتميز بالدقة والمرونة».
أنواع التخطيط :
كثرة الآراء وتعددت المسميات فيما يتعلق ببيان أنواع التخطيط وذلك لاختلاف الأسس التي يقام عليها كل تقسيم، فقد يتم تقسيم التخطيط إلى أنواع طبقُا للهدف أو المدة أو الوسائل وأنواع التخطيط التي تهم التربية الرياضية وبالتالي تصبح أكثر وضوحاً لكثرة استخدامها في هذا الميدان هي أنواع التخطيط طبقاً للمرحلة الزمنية أي المدة ويمكن أن تكون على النحو التالي:
1. تخطيط طويل المدى .
2. تخطيط متوسط المدى .
3. تخطيط قصير المدى .
1 – التخطيط طويل المدى :
قد يتراوح من 10 إلى 15 سنة تقريبا ويكون هذا النوع من التخطيط معني بتكوين الأبطال على المدى الطويل في بعض الألعاب الرياضية، أي تتولى هذه الألعاب اللاعب من بدايته إلى أن يصل إلى مرحلة البطولة كما يحدث على سبيل المثال في لعبة الجمباز حيث أن لاعب الجمباز يحتاج إلى قرابة تسع سنوات من التدريب المنتظم والمتواصل حتى يتمكن من تمثيل بلاده دولياً، ومن ناحية أخرى فأنه يجب العناية بالتخطيط لمناهج التربية الرياضية من مرحلة التعليم الأساسي إلى نهاية المرحلة الثانوية حتى يكون تخطيطاً استراتيجياً بعيد المدى
2– التخطيط متوسط المدى :
ويتراوح من 4 – 5 سنوات تقريبا، وينبثق من التخطيط طويل الأجل، هذا النوع من التخطيط يتم للإعداد للدورات الأولمبية وبطولات العالم وعادة ما يبدأ هذا النوع بعد نهاية كل دورة أولمبية استعداداً للدورة الأولمبية القادمة وغالباً تقسم إلى خطط قصيرة الأجل، تحقق في النهاية هدف التخطيط متوسط المدى.
3 – التخطيط قصير المدى :
ومدته سنة اقل من ذلك تقريباً وهو الأكثر شيوعاً في التربية الرياضية خاصة في المملكة العربية السعودية ويكون لخطة سنوية مهمتها الاستعداد للبطولات المحلية ذات المستوى العالي مثل الدورات المدرسية أو بطولات المناطق أو بطولات المملكة، وفي المدارس يكون هو التخطيط الأمثل لعام دراسي واحد، أما بالنسبة للأندية والاتحادات الرياضية يتم التخطيط القصير ومتوسط المدى بالنسبة للألعاب المختلفة .
بناات لازم تاخذون ملف فيه الشهاات وكماااان السيرة الذاتية اكتبوها اختي اليوم اختبرت وطلبوها منها
الصفحة الأخيرة
أنواع المقابلات
للمقابلات أربعة أنواع رئيسية:
مقابلات التوظيف
هي المقابلات التي يكون الهدف منها ضم أعضاء جدد إلى فريق العمل ، وهي تكون عادة المرحلة الثانية أو الثالثة من عملية التوظيف ، ويكون الهدف منها إيجاد الموظف الأكثر مناسبة ليدخل الفريق ويندمج مع الموظفين الموجودين ، حيث يكون على الأغلب هناك أكثر من مرشح قادر على إنجاز المهمات المناطة بالوظيفة.
مقابلات تقييم الأداء
هي مقابلات تتم مع الموظفين لتقييم أدائهم عن فترة سابقة مقارنة بأهداف الشركة أو المنظمة، ويجب ان تكون فرصة للموظفين كي يراجعوا انجازاتهم مع مدرائهم المباشرين ، وعندما تكون على شكل مناقشة مفتوحة فإنها توضح الأسباب الحقيقية لمشاكل العمل إن وجدت وتلقي الضوء على التدريب وخبرات العمل اللازمة.
مقابلات التعليم
هذا النوع من المقابلات لا يسعى في الواقع إلى نصيحة أو توجيه الأوامر للموظفين ، بل يسعى إلى خلق وعي لدى الموظف بدوره وجعله أكثر تحملا للمسؤولية ، فهي على شكل مقابلات يفصل بينها فترات من الخبرة ، وتكون المقابلة عبارة عن تقرير ومراجعة للأداء وجديد التعليم.
مقابلات الانضباط
كما أن للصبية مقابلات انضباط تتمثل في إرسالهم لمقابلة المدير في المدرسة ، فإن المؤسسات التي يعمل فيها البالغون تحتاج أيضا إلى شكل من مقابلات الانضباط والتي تهدف إلى حصر المشكلات بسرعة وإعادة الأمور إلى نصابها ، ويحتاج المرء أحيانا إلى دليل خطي وذلك لتجنب الاتهامات بالتعسف.
/
الاستماع
يجب في إثناء المقابلات الاستماع للشخص الذي يتم مقابلته ، ويجب توخي بعض الأمور لدى الاستماع لمن تتم مقابلته ، منها:
تجنب الأحكام المسبقة
إظهار الاهتمام
ملاحظة المشاعر والانتباه إلى ما هو أعمق من نص الحديث.
تجنب المقاطعة و تشتيت الانتباه.
التشجيع بالإشارة (هز الرأس بالموافقة ، التمتمة بعبارات مثل "نعم" أو "صحيح" أو "أكمل")
تلخيص المقابلة والتوضيح.